【結構聞きます】願望を目標と勘違いしている管理職
- 直子 元岡
- 4月21日
- 読了時間: 3分
先日日本経済新聞にディシジョンマインド社の代表である籠屋邦夫氏が寄稿されていました。全てが大変興味深い内容だったのですが、その中で2つシェアさせて下さい。
まず1つ目は「願望表明を意思決定すると勘違いする」ことです。例えば社長や事業部長が「今期は売り上げを2倍する」と目標設定するだけで、そのやり方は部下に丸投げで、毎月結果の報告を聞くだけ、おしりをたたくだけでは、意思決定に値しないということです。
目標を達成するためにトップとして何をするのか、例えば経営資源としてのお金や人を投入・配分することがとても重要ということです。
みなさんの周りにもいませんか？人を入れず、お金もかけず、他の仕事をストップさせるなどもしないで、新たな仕事だけ押し付けてくるトップは。
そんなことをしていたら、中間管理職は心身を病んだり、仕事から逃げたり、転職したりするでしょう。高いチャレンジングな目標だからやる気になってくれるだろうなんてモッテノホカです。
2つ目は「選択肢とシナリオの混合」です。会社や社員が選んで実行できる選択肢とコントロールできない不確実性（例えば急速な円高や円安や海外での政変）がどうなるのかのシナリオを混合してしまうと、戦略策定が単なる願望目標のつじつま合わせの作業になってしまうということです。目標達成のためには、ある国の大統領がＡ氏になった時に実施すべきこと、Ｂ氏になった時に実施すべきことを分けて考え、今時点で最もうまく行く選択肢をプランに落とし込むことが必要となるのです。
少しずれるかもしれませんが、例えば月末に売り上げが目標に届かなかった理由を分析したら、その一つに「高速道路が雪の為閉鎖されて出荷できなかった。」ということがあるでしょう。それについて「どうにかできなかったのか、なんとかすべきだった！」と部下を叱責するのはいかがなものでしょう。
トップや上位の管理職の任につかれている方はぜひこの2つを強く意識してもらいたいと籠屋邦夫氏が寄稿の寄稿に強く同意しました。（籠屋氏の寄稿にはさらにもっと面白い提案がありますので、気になる方はぜひリンク先をご一読ください。
ちなみに上記一つ目について、自社に、自事業部にどのような仕事があり、誰がどのくらいの時間をかけてそれらを実行しているのかすぐにわかる体制になければ、経営資源の采配は大変大雑把かつ、的を外れたものになるでしょう。それでは目標達成が危ぶまれます。
弊社はその体制確立の伴走支援をしておりますので、真剣に会社を伸ばしていきたいと思われる方はぜひお声がけくださいませ。
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